“العمل التجاري كائن حي. وستكون هناك دائماً نقطة تتغير فيها البيئة، وتتغير فيها المنافسة، ويتغير فيها شيء حاسم، ويجب أن تدرك ذلك وأن تأخذ الدور القيادي في مواجهة التغيير.”
– إدزارد رويتر، الرئيس التنفيذي لشركة دايملر بنز لصناعة السيارات
لا يوجد نقص في المدارس الخاصة برجال الأعمال من أي نوع: المحاسبين والمهندسين والماليين والتقنيين والمتخصصين في مجال التكنولوجيا والمتخصصين في المعرفة والمعلنين وبالطبع المديرين العامين، الذين لديهم المئات، إن لم يكن الآلاف، من برامج ماجستير إدارة الأعمال للاختيار من بينها. ومع ذلك, أين توجد مدرسة للشخص المسؤول عن الحصول على تأثيرات عالية الجودة من جميع أعضاء المؤسسة؟ لا توجد مدرسة للمديرين التنفيذيين – باستثناء مدرسة الخبرة.
يجب على الرؤساء التنفيذيين أن يتعلموا كيفية قيادة الشركة أثناء العمل فيها، ويجب أن يعرفوا كيف يقودون الشركة أثناء العمل فيها، ويجب أن يعرفوا أثناء بحث كل صاحب مصلحة.
منصب الرئيس التنفيذي لا مثيل له في مجال الأعمال. فهو لا نهاية له. فكبار المديرين التنفيذيين هم، بحكم تعريفهم، مسؤولون في نهاية المطاف عن أي قرار أو إجراء يتخذه كل فرد من أفراد الشركة، حتى تلك القرارات والأنشطة التي لا يعلمون بها.
بغض النظر عن موقع الشركة أو ما تصنعه، يجب على رئيسها التنفيذي أن يوسع فلسفة إرشادية وشاملة حول كيفية إضافة القيمة على أفضل وجه. وتحدد هذه الفلسفة أسلوب الرئيس التنفيذي في القيادة.
لا يتبع الرؤساء التنفيذيون بالضرورة أسلوبًا قياديًا يناسب شخصياتهم، بل يتبعون أسلوبًا يخدم احتياجات الشركة والوضع التجاري القائم بشكل أفضل. هل الصناعة آخذة في الازدياد والانفجار، أم أنها ناضجة؟ كم عدد المنافسين، وما مدى قوتهم؟ هل للتكنولوجيا أهمية، وإذا كان الأمر كذلك، فأين تكمن أهميتها؟ ما هي الأصول المالية والبشرية للمؤسسة؟ تحدد الإجابات على مثل هذه الأسئلة أي من الأساليب القيادية الخمسة التالية سيتبعها الرئيس التنفيذي الفعال.
1. النهج الاستراتيجي:
ويفترض الرؤساء التنفيذيون الذين يستخدمون هذا النهج أن مهمتهم الأهم هي صياغة وتقييم وتصميم تنفيذ استراتيجية طويلة الأمد، تمتد في بعض الحالات إلى مستقبل بعيد. يستثمر هؤلاء الرؤساء التنفيذيون ما يقرب من 80% من وقتهم خارج عمليات المؤسسة – العملاء، والمنافسين، والابتكارات التقنية، واتجاهات الصناعة – بدلاً من المشاكل الداخلية، مثل التوظيف وأنظمة الرقابة. ولهذا السبب يبدو أنهم يثقون في الموظفين الذين يستطيعون إسناد الأنشطة اليومية لشركاتهم إليهم، وغيرهم ممن يمتلكون مهارات تحليلية وتنظيمية دقيقة.
2. نهج الأصول البشرية:
بالمقارنة مع الرؤساء التنفيذيين في الفئة المذكورة أعلاه، يوافق المديرون التنفيذيون بشدة على أن تطوير الاستراتيجية ينتمي إلى أسواق وحدات الأعمال. ووفقًا لهؤلاء الرؤساء التنفيذيين، فإن دورهم الأساسي هو نقل المعتقدات والعادات والمواقف الفريدة من خلال مراقبة نمو الأفراد وتطورهم عن كثب. وكثيرًا ما يسافر هؤلاء المدراء التنفيذيون ويقضون معظم وقتهم في الأنشطة المتعلقة بالموظفين مثل التوظيف ومراجعات الأداء ورسم الخرائط الوظيفية.
3. نهج الخبرة:
ويتفق المدراء التنفيذيون الذين يقودون هذه الاستراتيجية على أن أهم واجبات المدير التنفيذي هو اختيار ونشر مجال الكفاءة الذي يمكن أن يكون ميزة استراتيجية. وتشير جداولهم الزمنية إلى أن معظم وقتهم يقضونه في المهام المتعلقة بالتنمية والتطوير المستمر للمعرفة، مثل البحث عن الأبحاث التكنولوجية الجديدة، وتقييم سلع المنافسين، وزيارة المهندسين والمستهلكين. كما يركزون أيضًا على تصميم البرامج والهياكل والممارسات، مثل سياسات الترقية وخطط الإعداد، التي تكافئ من يكتسبون الخبرة ويتشاركونها عبر حدود وحدات الأعمال والوظائف.
4. نهج الصندوق:
في هذه المجموعة، يفترض الرؤساء التنفيذيون أن بإمكانهم المساهمة بأكبر قدر ممكن في شركاتهم من خلال تطوير مجموعة محددة من الضوابط – المالية أو الثقافية أو كليهما – التي تحافظ على إجراءات وتجربة موثوقة ويمكن التنبؤ بها للعملاء والموظفين. ويدعي الرؤساء التنفيذيون الذين يستخدمون هذه الاستراتيجية أن جودة أعمالهم تعتمد على القدرة على تزويد العملاء بتجربة موثوقة وخالية من المخاطر. وبالتالي، فإن هؤلاء المديرين التنفيذيين يقضون أيامهم في الاهتمام بالاستثناءات في ضوابط شركاتهم، مثل التقارير المالية التي تتجاوز التوقعات أو العرض الذي يفي بالموعد النهائي.
5. نهج التغيير:
يتم تحفيز المديرين التنفيذيين في هذه المجموعة من خلال افتراض أن أهم مهمة للمدير التنفيذي هي خلق جو من إعادة الهيكلة المستمرة. وعلى الرغم من أن مثل هذا الجو يخلق حالة من القلق والارتباك، إلا أنه يساهم في حدوث أخطاء استراتيجية محددة ويضعف النتائج المالية مؤقتاً. وعلى عكس الرؤساء التنفيذيين الذين يستخدمون نهج السياسات، فإن هؤلاء الرؤساء التنفيذيين لا يركزون على نقطة وصول واحدة لمنظماتهم، بل على طريقة الوصول إلى هناك. إنهم يقضون أيامهم في السوق، ويجتمعون مع مجموعة واسعة من العملاء، من المستهلكين إلى المستثمرين إلى الموردين إلى الموظفين على جميع مستويات الشركة تقريبًا.
تنبثق الأساليب الخمسة التي تمت مناقشتها من بحث هارفارد بزنس ريفيو وهي الطرق الخمس التي يختارها العديد من الرؤساء التنفيذيين لتحقيق الوضوح والاتساق والتفاني.
وبغض النظر عن النهج المتبع، فإن موقف الرئيس التنفيذي هو التصرف بحزم وجرأة – وهي دعوة للقيادة رفيعة المستوى التي يتم تعليمها بشكل أبسط من خلال التدريب أثناء العمل.
أيًا كانت الاستراتيجية، فإن مهمة الرئيس التنفيذي هي التصرف بثقة وجرأة – وهو مطلب للقيادة رفيعة المستوى التي لا يمكن تعلمها إلا من خلال الإعداد أثناء العمل.
إن المقاربات التي تمخض عنها تحليلنا ليست تقنيات نجاح قياسية للشركات، كما أنها ليست أدواراً جامدة ينبغي أن يصور فيها جميع الرؤساء التنفيذيين. فالقطاع معقد للغاية بحيث لا يمكن إجراء مثل هذا التحليل البسيط. لكن الأساليب الخمسة توفر إطاراً لفهم كيفية استمرار الرؤساء التنفيذيين في إضافة النظام والمنطق إلى ممارستهم الدؤوبة وتعلمهم القيادة أثناء سيرهم.
